Artikel zum Thema „Persönlichkeit”
Fill Maschinenbau GmbH 1966 von Josef Fill gegründet, entwickelte sich Fill Maschinenbau in Gurten im Laufe der Jahre zu einem der weltweit führenden Maschinen- und Anlagenbauer mit 800 MitarbeiterInnen, davon 65 Lehrlingen. Andreas Fill übernahm das Unternehmen im Jahr 2000 von seinem Vater und führt es gemeinsam mit Wolfgang Rathner. Im Gespräch mit Anneliese Aschauer-Pischlöger
- Published in INOVATOR Nr. 33
Die Quelle von Leadership im Zeichen der Agilität In zahlreichen Veröffentlichungen zur agilen Organisation wird Agilität in erster Linie auf der Tool-Ebene und damit unter der Management-Perspektive abgehandelt. Nach der Anfangseuphorie wird nun aber offensichtlich, dass wirksame Veränderung nicht mit den Tools beginnt, sondern zunächst und vor allem mit einem Shift in der Haltung der
- Published in INOVATOR Nr. 33
Entwicklungs- und Befähigungsprozesse in der VUKA-Welt Benötigen VUKA, VOPA, Agilität & Co. neue Kompetenzen, um handlungsfähig, souverän und gesund zu bleiben? Und welche Implikationen zieht dies für Entwicklungs-, Lern- und Befähigungsprozesse nach sich? Im gesamten Quergänge-Prozess wurde das Thema der „Befähigung“ intensiv diskutiert. Berater/innen, Organisations- und Personalentwickler/ innen und Geschäftsführer/innen sind sich einig: Wir befinden
- Published in INOVATOR Nr. 32
Eine effiziente und vor allem auch effektive Form der Kommunikation in gemeinsamen Arbeitskontexten zu finden stellt seit jeher eine große Herausforderung dar. In der zunehmend dynamischen und komplexen Welt, in der wir uns bewegen, wird diese Herausforderung immer mehr zur dringlichen Notwendigkeit. Viele strukturelle Überlegungen zur Verwandlung in eine „agilere Organisation“ – im Sinne einer
- Published in INOVATOR Nr. 28
Hierarchische Strukturen und Managementpraktiken auf dem Prüfstand (Teil 2) Der Begriff der Verantwortung suggeriert eine klare, individuelle Zurechnung von Handlungsfolgen. Angesichts der in den meisten Organisationen vorherrschenden etablierten hierarchischen Strukturen und der im Kern dem Geist von „oben nach unten“ geprägten Managementpraktiken ist das Konzept einer individualisierten Selbstführung nicht nur eine Überforderung, sondern sogar ein
- Published in INOVATOR Nr. 28
Noch immer fragen sich viele Führungskräfte, wie sie die Potenziale ihrer MitarbeiterInnen am besten fördern und mobilisieren können. Um dabei einen Schritt weiter zu kommen müssen wir beim Bewusstsein ansetzen, mit dem die Menschen ihre Arbeit tun. Sich für seine Leistung verantwortlich fühlen, eigeninitiativ handeln und nicht nur den Kopf, sondern auch das Herz einzubringen,
- Published in INOVATOR Nr. 27
Ein fiktives Good-Practice-Beispiel für gelebte Ver-Antwort-ung Unternehmen wollen Führungskräfte und MitarbeiterInnen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Oft wundert man sich, weshalb genau das dann nicht passiert. Unsere Hauptverdächtigen sind fünf verschiedene Dimensionen, fünf alte Bekannte. Übrigens die gleichen, die dafür sorgen, dass es auch gut klappen kann … Frau Wanda1 hat bei der Firma
- Published in INOVATOR Nr. 27
Im 4-mal-400-Meter-Staffellauf gibt es einen magischen Augenblick: Im Moment der Staffelübergabe erfolgt auch eine Übergabe der Verantwortung für das „möglichst schnelle Laufen“. Für die perfekte Übergabe sind beide gleichermaßen verantwortlich. Etwas Ähnliches geschieht in Führungssituationen, wenn die Führungskraft ein Ziel „übergibt“ und die/der MitarbeiterIn die Ausführungsverantwortung „übernimmt“. In vielen Managementbüchern wird über Verantwortung geschrieben, aber
- Published in INOVATOR Nr. 27
Hierarchische Strukturen und Managementpraktiken auf dem Prüfstand (Teil 1) Unbestritten: Etablierte Wirkmechanismen der Steuerung und Führung in Unternehmen greifen immer weniger. Bisher bewährte Verhaltensmuster sind nicht mehr funktional, hierarchische Managementpraktiken stoßen an deutliche Grenzen, Routineprozesse sind immer weniger geeignet, den Markterfordernissen gerecht zu werden. Wird „Selbstverantwortung“ zum Schlüssel der Steuerung unserer Unternehmen in einem schwieriger
- Published in INOVATOR Nr. 27, INOVATOR Nr. 28
Jeder Mensch trifft täglich eine Vielzahl an Entscheidungen, manche davon sogar bewusst. Entscheidungen von Führungskräften haben obendrein massive Auswirkungen auf MitarbeiterInnen, KundInnen und KollegInnen. Seit Jahrzehnten meinen wir, logisch-analytisch getroffene Entscheidungen sind besonders gut. Daher bemühen wir uns rational-vernünftig zu handeln, setzen Ziele, bewerten Alternativen und wählen an Hand von vorher überlegten Kriterien aus, was
- Published in INOVATOR Nr. 26